Økt kundeforståelse som nyttårsforsett?

En bærebjelke for kundesentrisk tilnærming er å sikre dyp kundeforståelse i virksomheten. Bedrifter som lykkes i å innlemme kundeforståelse og dyrke en nysgjerrighet til å stadig forstå kunden, kundebehov og kundeopplevelse i sin kultur, oppnår ofte vesentlig bedre resultater og kundelojalitet. Dessverre ser vi at dette av og til glipper. Jeg oppfordrer derfor til økt kundeforståelse som nyttårsforsett for 2024. Det engasjerer og det er lønnsomt.

Mange ganger har jeg hatt gleden av å kunne hjelpe virksomheter å løfte kundeinnsiktsarbeidet på et neste nivå; skaffe frem og syntetisere viktig kundeinnsikt, utvikle kundereiser og hjelpe til å operasjonalisere CX og reell kundeorientering.  Jeg har sett magien når kundeinnsikt blitt løftet frem og hvordan det kan brukes til å teste hypoteser, sikre smarte veivalg til og bidra til solide resultater.

Likevel ser vi eksempler på at nye produkter eller endringen blir lansert uten at man har tenkt gjennom hvordan kundene vil oppfatte dette eller produkter og tjenester utvikles ferdig uten å sikre seg at dette svarer ut et viktig udekket behov. Selv mindre gründervirksomheter kan bli for glad i sin egen idé at de til slutt glemmer å fortsette å validere hypoteser hos kunden og stoler mer på kollega på teamet som man snakker 100 ganger med, enn en kunde man snakker med et kort øyeblikk. Det er risikabelt.

«80% av gasellebedriftene oppgir kundeforståelse og kundeservice som én av topp tre drivere for vekst».

(NoA Consulting, 2022)

«Å være kundesentrisk er en forutsetning for å virkelig lykkes med digitalisering.
Kundesentriske bedrifter er 60 % mer lønnsomme enn bedrifter som ikke fokuserer på kunden.»

 (Deloitte, 2017)

Professor Ranjay Gulati ved Harvard Business School utviklet en modell for å se på grad av kundesentrisk tilnærming fra Innenfra og ut – til utenfra og inn: Den kan oppsummeres som følger og være til inspirasjon:

Nivå 1: "Produktsentrisk" Bedrifter på dette nivået er svært produktfokuserte med en "bygg det og de vil komme"-mentalitet. De konsentrerer seg om teknologisk fortreffelighet og har en uklar forståelse av kundebasen som kan være interessert i deres produkter.

Nivå 2: "Markedsinnsiktorientert" Dette nivået beskriver bedrifter som har en grunnleggende forståelse av sine kunder basert på markedsundersøkelser og segmenteringsstudier. De er fortsatt produktorienterte, men forsøker å målrette markedsføringen mer effektivt. Selv om dette begynner å påvirke salgsinnsatsen, har det ennå ikke en stor innvirkning på produktutvikling.

Nivå 3: "Kundeproblem-løsende" Bedrifter på Nivå 3 flytter fokuset fra produkt-salg til løsning av kundeproblemer. De blir mer dyktige i å forstå kundenes behov og utvikler sin virksomhet for å adressere disse problemene gjennom en mer gjennomtrengende og samarbeidende bedriftskultur.

Nivå 4: "Løsningsintegrator" På dette nivået er bedriftene mer opptatt av å skape kundeverdi gjennom løsninger enn selve produktene. De benytter seg av egne eller partnernes ressurser for å møte kundenes utfordringer og er mer opptatt av å være en integrator av løsninger enn en tradisjonell produsent.

Hvor vi er på denne modningsreisen og hva som er riktig for egen virksomhet er forskjellig. 

Ydmykhet rundt hva man vet og ønske om å bygge mer kundeforståelse er et viktig kjennetegn på kundeorienterte ledere. De har forstått både at det er viktig med en felles sannhet rundt kundene (hvem de er og hvilke behov de har og hvor de er). Og en nøkkelfaktor for å komme seg forbi nivå 1 til nivå 2 og kanskje nivå 3. Noen gründerbedrifter er basert fra start rundt en spennende idé om å kunne løse kundeproblem (nivå 3) på en helt ny måte. Og jobber man målrettet for å validere behov, eksperimentere for å teste product-market fit og ikke minst fortsette å være besatt av hvordan kunne skape verdi for sine kunder, vil det vesentlig øke sjansene for å lykkes.  

Et kjent eksempel på et selskap som har investert mye i dyp kundeinnsikt og har brukt dette som grunnlag for å reposisjonere selskapet og videreutvikle produktporteføljen sin er LEGO. De gjennomførte grundige studier av hvordan barn leker og identifiserte basert på dette at mange av deres antakelser som lå til grunn for produktutviklingen var feil. Dette var blant annet begynnelsen på satsningen på LEGO Friends og en ny type kampanjer for å få engasjere foreldre i barnas lek og gjennom dette en snuoperasjon som kanskje var det som reddet selskapet.

Et norsk eksempel på en nysatsning som er grundig fundert i kundeinnsikt er Bulder. Sparebanken Vest, som står bak satsningen har en lang tradisjon for å søke å forstå kundene, hva de ønsker og hvordan de bruker tjenestene til banken. Og Bulders verdiforslag er basert på en solid forståelse for hva kundene er opptatt av.

Forståelse av nivå fire er viktig. I en tid hvor endringskapasitet er en nøkkelfaktor for å kunne konkurrere – blir pragmatisme ift hva man gjør selv og hva man får andre til å gjøre viktig for å kunne sikre å vær konkurransedyktig. Nøkkelen er å kunne ta posisjon i et domene hvor man kan hjelpe kunder med å realisere sine behov og sine ambisjoner.

Store virksomheter har ofte en fundamental utfordring rundt både størrelse i antall problem man forsøker å løse og skalering av innsikten som mange strever med. Det jobbes med å bruke organisering for å sikre avgrenset scope og tydelighet i oppdrag. Ofte gjennomføres det en rekke ulike initiativ for å løse kundeproblem på en bedre måte, men uten at man helt klarer å gjenbruke og samkjøre innsikt. Det er spennende å se at denne utfordringen er det flere og flere selskap som nå ser på muligheter for å løse.

Men økt bruk av datadrevet innsikt, er det mange spennende nye utfordringer knyttet til kundeforståelse: Hvordan finne smarte måter å tilgjengeliggjøre innsikten på? Og hvordan sikre at man som en del av det å bli mer kundesentrisk sikrer en kultur for å bli mer datadrevet. Evnen til å destillere innsikten (bade kvantitativ og kvalitativ) til tydelige teser som man kan benytte i beslutninger på operativt, taktisk og strategisk nivå er det som  skaper en kundesentrisk tilnærming.  Her vil de som lykkes å utnytte AI og ulike tekniske støttesystem i beslutningsprosesser har et avgjørende forsprang.  Og utfordringen er da ofte størst på det menneskelige plan.

«The principal challenge to becoming a data-driven organization is human,
while only 21% have built a datadriven culture»
(MIT Sloan 2023)

Min oppfordring og ambisjon for 2024 er derfor: La oss ha som nyttårsforsett å jobbe for økt kundeforståelse og starte med å minne oss på at kunden er grunnlaget for at det finnes en virksomhet i de første omgang. Som gründeren av Walmart, en av verdens største virksomheter, Sam Walton, skal ha sagt: 

«There is only one boss—the customer.
And he can fire everybody in the company from the chairman on down,
simply by spending his money somewhere else.»

En første øvelse kan være egenevaluering av kundeforståelsen internt i egen organisasjon og hvordan man kan øke innsikt og sette utvikling og bruk av innsikt bedre i system for å gjøre seg mer relevant og verdifull for eksisterende og nye kunder. Her kan det være mange grep man kan gjøre som kan gi gevinster allerede på kort sikt.

Vil du høre mer om hva Professor Ranjay Gulati sier om kundesentrisk tilnærming (Customer Centricity) og nærher til kunden - kan jeg anbefale denne korte videoen.