Kundeorientering - et mesternes maraton

Kundeorientering kan høres så enkelt ut. Så selvsagt. For store, komplekse virksomheter kan det være krevende å få til. Da er det spennende å reflektere rundt hvordan man lykkes med en slik endring.  Og hvem som gjør en forskjell. 

Jeg starter det nye året på best mulig måte; Jeg har brukt tid på å snakke med en av mine tidligere kunder. Det var flott å få en oppdatering på hvordan arbeidet med kundeorientering (av noen kalt kundesentrisitet også på norsk) har blitt videreført og reflektere over viktig lærdom på veien. Det ble en samtale full av energi og positivitet ettersom denne organisasjonen har vært gjennom en transformasjon.

Det som startet som en visjon om økt kundefokus har utviklet seg til en integrert tilnærming der kunde- og brukerorientering gjennomsyrer store deler av virksomhetsmodellen og skaper reell verdi både for kunde og egen virksomhet.

Jeg har hatt gleden av å være med både i tidlige faser av denne reisen samt støtte deler av arbeidet underveis. Og jeg må innrømme at jeg ble ganske knyttet til nøkkelpersonene som har jobbet med dette. Jeg er stolt over alt det de har fått til. Jeg vil ikke ta æren for det de som organisasjon har oppnådd. Jeg vet det har vært mange år med intenst arbeid. Men å få lov til å følge denne transformasjonsreisen på nært hold, har gitt meg en flott mulighet til å reflektere over hva vi kan lære om hva som egentlig skal til for å lykkes.

Så her er noen forhold vi har identifisert som kritiske for å få til reell kundeorientering:

1. Forstå utenfra-og-inn-perspektivet

Kundeorientering handler om å sikre koblingen til kundens behov og kundeopplevelsen. Å endre perspektivet fra organisasjonen og ut til et perspektiv som starter utenfra og inn er her nøkkelen. Utgangspunktet kan ikke lenger være seksjonen eller avdelingen og egne behov, men snarere kundens. Å kunne påvirke kundenes handlinger og atferd krever at vi forstår utgangspunktet, behovet og konteksten til kunden og designer de nødvendige endringene som får kunden til (å ønske) å gjøre agere slik vi håper. Å designe dette for et spesifikt initiativ eller kontaktpunkt kan være ganske enkelt – å skape den kulturelle endringen som dette krever for å få med en hel organisasjon er et maraton.

2. Sikre link til forretningsresultater

For å sikre den støtten og den utholdenheten som trengs for en slik transformasjon, må endringene gi forretningsmessig mening og kobles til nøkkeldriverne for verdiskaping. Sørg for at du fokuserer på å forstå relevante drivere som påvirkes og hvordan dette arbeidet kan forbedre forretningsresultatene.

Mange organisasjoner sliter fortsatt med å dokumentere gevinstene for virksomheten av tiltak for å forbedre kundereisen. Noen ganger kan og bør man tillate seg å satse uten å ha kunne bekrefte verdi på forhånd.  Men det vil aldri være nok hvis du skal få til store endringer over tid. Å kunne analysere og dokumentere forretningsmessig effekt er det som da vil utgjøre forskjellen for å få alle med. Derfor investerer også mange selskaper i systemer for å kunne følge opp denne innsikten løpende.  

3. Ta følelser med i ligningen

Å finne måter å trigge følelser på har vist seg avgjørende for å engasjere oss enkeltindivider – det gjelder både kunder så vel som ansatte. Følelsene kan utløses av engasjementet rundt en idé eller historie, troen på samfunnsoppdraget, eller positive emosjoner knyttet til en opplevelse, en merkevare eller en organisasjon. Jeg har ennå ikke sett en vellykket transformasjon hvor følelser ikke har spilt rolle på en eller flere nivåer. Følelsene kan også knyttes til selve endringsreisen.  

Å kunne forstå og designe for rundt menneskers erfaring og opplevelse har blitt en ferdighet, og bruk av tjenestedesign og Design Thinking har i mange organisasjonen blitt en integrert del av kundeorientert transformasjonsarbeid. 

4. Ta vare på de kundeorienterte heltene

Å lede og fremme kundeorientert endring på tvers av organisasjonen kan være både utfordrende og ensomt. Vellykket endringsarbeid krever både tålmodighet og klok navigering i egen organisasjon. Derfor blir de sanne ildsjelene som driver frem dette arbeidet over tid nøkkel for å lykkes.

Denne typen endringer utfordrer ofte status quo og krever en viss modning i organisasjonen over tid. Disse personene er de riktige heltene, som må beskyttes og støttes.

5. Gjør det til en laginnsats

Å transformere en organisasjon for reell kundeorientering krever endring på tvers av hele organisasjonen. Støtte fra toppledelsen er avgjørende. Men å skape endring på tvers av enheter krever justering av prioriteringer blant mange sentrale interessenter. For å lykkes med å mobilisere for endring, er det derfor viktig å sikre felles forståelse fra alle sentrale interessenter, både om hvor organisasjonen er i dag og hvor veien går videre. Det er også derfor dere bør adressere denne type endringsarbeid som et samlet lag. 

Vi som mennesker glemmer ofte å ta oss tid til å reflektere og feire. Denne samtalen føltes derimot som en feiring i seg selv. Det ble en gjennomgang av alt de hadde fått til. Det minnet meg også om den oppriktige respekten jeg har for alle endringsagenter og kundeorienterte ledere, som min klient, som forblir i ringen og fortsetter å kjempe for ønsket endring. Fordi en kundeorientert transformasjon er et maraton for mestere. 

-Vil det være mulig å lykkes raskere basert på erfaring fra organisasjoner som disse, kan du spørre.  Må det være et maraton?  -Jeg tror at selv om vi  har en unik mulighet å lære av hverandre, vil dette ofte være et lengre endringsløp. Men hvis du lykkes å gjøre bruk av disse læringene og legger forholdene til rette for reell endring, kan en slik transformasjonen skje raskere. Spesielt hvis du sørger for at du har de sanne heltene ombord.