Hvordan kan vi som ledere prioritere rett?

Det er alltid nok å gjøre og mange ting å prioritere. Men hvordan sikrer vi at vi fanger opp viktig kundeinnsikt og signaler fra organisasjonen, slik at vi gjør de riktige tingene? Og hvordan sørge for at prioriteringer ikke styres av bare av gårsdagens analyser og etablerte sannheter, men at vi klarer å bygge inn viktig refleksjon og ny læring? På vei inn i sommeren ønsker jeg å sette ord på denne utfordringen som jeg har diskutert med mange dyktige ledere denne våren og som jeg vet opptar mange; Hvordan sørge for at vi prioriterer de riktige tingene?

Faget rundt kundeopplevelse og kundesentrisk forretningsutvikling har modnet en god del de siste 15 -20 årene. Da vi for en del år siden, startet med å hjelpe virksomheter med å bli mer kundeorienterte og forbedre sine kundereiser, var det enkelt å komme i gang. Mange selskaper hadde aldri tidligere jobbet systematisk med å forstå hvordan de ble opplevd av kundene utenfra-og-inn.  Derfor ble det å få en bedre oversikt over hvordan det var å være kunder og ved å identifisere viktige gap i kundeopplevelsen en stor a-ha opplevelse for mange. Når vi derfor bidro med en diagnoser av kundeopplevelsen eller en kartlegging av kundereisen, var det lett å haste i gang med å reparere e største gapene og fjerne friksjon som skapte mange kundehenvendelser.

I mange sammenhenger kunne dette være riktig. Hvis onboarding av kunder ikke fungerer, vil det være tapt inntekt hvis kundene snur i døren. Eller hvis et infoskriv til kundene eller en dårlig flyt i innloggingsskjema skapte mange kundehenvendelser, kunne business caset være enkelt for å prioritere dette.

Problemet dukker opp når vektleggingen av kontinuerlig forbedring av dagens kundereise og kundeflyt går på bekostning av viktig produktutvikling for å løse viktige problem for kunden. Eller når virksomheten bygger spesialistkompetanse på noen delområder og derfor mister helhetsperspektivet. Eller når det blir enklere å fikse ting innenfor ett ansvarsområde enn viktige endringer som går på tvers av intern organisering og derfor fortsetter og forsterke verdi innenfor siloen i stedet for å bygge ned disse.

Innsiktsdrevet, mer enn bare anekdotisk

Det har historisk vært lett for at anekdoter får styre prioriteringer knyttet til kundeopplevelse. Dette fordi de fleste virksomheter ikke har sikret et tilstrekkelig nok bilde av hvordan det egentlig står til og hva som driver både kundelojalitet og forretning. Dette er i ferd med å endre seg.

Anekdoter er verdifulle til sitt bruk; for å eksemplifisere og som del av historiefortellingen, men når vi skal vite hva vi skal investere i, trenger vi et bedre grunnlag. Det å bli datadrevet blir målet, for å kunne bedre prioritere endrings- og utviklingsarbeid bedre og innarbeide læring basert på måling og oppfølging tidligere og raskere agere på ny innsikt.

Helhet heller en enhet

Ved å løfte diskusjonen på tvers av enheter, kan man også sikre tilstrekkelig helhet i prioriteringene. Mange virksomheter jobber nå med å finne måter å øke endringskapasitet og innovasjonskraft. Mange ser på hvordan organisere arbeidet på tvers av drift, forbedring og utvikling. På samme måte jobbes det for å etablere tydelig retning for hvordan kundeopplevelsen skal være og hvordan dette operasjonaliseres for å skape tilfredse, lojale kunder gjennom hele kundelivssyklusen og på tvers av virksomheten.

Måten kunder bruker ekstern bistand er også i endring. Eksterne konsulenter kan bidra med kapasitet og råd og tilgang til nye tilnærminger og verktøy. I noen sammenhenger er dette nyttig og viktig og spesielt kan et utenfra-og-inn perspektiv bringe diskusjonene videre. Samtidig kan ikke viktigheten av at arbeidet frontes og drives frem av nøkkelpersoner som forstår virksomhetens særtrekk, og har relasjonene og muligheten for å optimere navigering og endringsarbeidet i egen organisasjon understrekes ofte nok. Dette er viktige deler av helheten, for å kunne klare å utnytte innsikten og eksterne bidrag.

Utfordringen mange virksomheter står ovenfor i dag er hvordan sikre overblikk og helhetlig prioritering på tvers. Hvordan balansere kort og lengre sikt, og hvordan sikre overblikk og fornuftig prioritering i en verden som blir mer og mer kompleks og krever at man stadig fornyer seg.

Spesialisering, delegering og økt kompleksitet

Som en del av modningen av faget, ser vi en økende grad av spesialisering. Både knyttet til subdomener, men også til bransje og type forretningsmodell. Det er viktig at man med økt spesialisering ikke mister overblikket eller den selskapsspesifikke kontekst. Vi vet nå mye mer om hva som skal til; Vi vet mye om hvilke helhetlige sammenhenger som må være på plass og vi vet mye mer om de ulike nøkkelkomponentene som må være i spill. Derfor kjenner vi nå betydningen av å forstå startpunktet i den enkelte virksomhet inklusive internt eierskap, modenhet og kapasitet i egen organisasjon. 

En av de største feilvurderinger som gjøres, er å tro at de kan delegere ansvaret langt ned i organisasjonen og innenfor eksisterende strukturer og at nødvendig endring da vil skje. Det er nemlig få som er organisert slik at det ikke vil oppstå avhengigheter som går på tvers. Ofte har man på det tidspunktet hvor man delegerer ansvar ennå ikke oversikt over viktige sammenhenger som gjelder og viktige gap som må adresseres.

Skal man delegere ansvar, må dette være koblet til en tydelig visjon eller retning og et ønske om å utnytte den kompetanse og den læring som prosessen gir, for å tilpasse virksomhetsmodell, kultur eller annet nødvendig for å lykkes med visjon og forretningsstrategi. 

For å lykkes er det nemlig to grep som erfaringsmessig ikke må undervurderes:

• Felles forståelse av utgangspunktet
  Før man skal beslutte retning for CX-arbeidet er det viktig å sikre en solid, felles forståelse rundt hvor viktig kundeopplevelsen er for forretningsmodell og konkurransekraft og hvordan det står til med kundeopplevelsen i dag. Dette handler om både å sikre en god forståelse av utgangspunktet som grunnlag for diskusjon og så sikre nok tid til å drøfte og sikre at man har felles virkelighetsforståelse. Dette kan gjøres som en integrert del av strategiarbeidet eller som selvstendig aktivitet. En slik felles forståelse av utgangspunkt er et viktig fundament for å kunne definere strategier og planer for videre arbeid og forutsetninger for å lykkes.
• Mulighet for læring og tilpasninger
  Underveis i arbeidet er det viktig å sikre tid og rom for å sjekke fremdrift opp imot plan og hypoteser. Dette innebærer å sette av tid til å oppsummere og reflektere rundt status og se på behov og mulighet for å tilpasse plan basert på det man har lært.
  Det er viktig at læringer fra refleksjonsrundene faktisk brukes. Dette forutsetter smidighet i prioritering og styring, slik at vi klarer å innarbeide nødvendige endringer på en effektiv måte.

Du som leder setter agendaen

Det er vi som ledere som må sikre at det settes av nok tid til refleksjon og tuning av innsats ift mål.  Som leder er det vårt ansvar at så mange som mulig bidrar til å sikre at de riktige initiativene løftes frem. For å få til dette må du finne tid og anledning til å løfte blikket og sjekke av om de riktige tingene som prioriteres.  Og basert på ny læring er det smart å vurdere nye grep og tilpasninger, som kan bidra til maksimal effekt. Dette er en av de krevende, men også givende delene av lederrollen.

Det er ikke alltid at leder har ansvaret for helheten. Men uavhengig om du faktisk har hele ansvaret, vil det være verdifullt å forstå helheten og gjøre deg opp tanker om hvilke sammenhenger som må løftes frem. Avhengig av egen organisasjons modenhet og endringskapasitet, kan du jevnlig vurdere grep enten for å berede grunnen eller for å initiere endring. Denne våren har jeg hatt gleden av å jobbe med mange dyktige ledere som er denne muligheten bevisst og som dermed gjør seg til verdifulle endringsagenter for sin organisasjon. 

Felles forståelse og felles refleksjon

Er dere en moden organisasjon med en helhetlig tilnærming til kundeinnsikt og oversikt over egen modenhet i alt CX-arbeidet, vil det ikke kreve mye å skaffe til veie en status i arbeidet som grunnlag for videre prioritering. Og ved å gjøre denne øvelsen, vil dere kunne gjøre viktige refleksjoner og avsjekk.

For de som ikke har dette på plass, kan man ta utgangspunkt i en modenhetsanalyse som CCMA eller fremskaffe en utenfra-og-inn analyse av kundeopplevelsesarbeidet. Slike øvelser vil bidra til å etablere en felles forståelse av hvor man er i dag. Basert på dette og vurdering av kritikalitet og kapasitet i egen organisasjon, kan man beslutte videre planer og operasjonalisering.

En nyttig start kan være å sette av tid til å reflektere over hva vi har lært og viktige sammenhenger ved bruk av refleksjonsspørsmål. Dette for å sikre å sjekke av at man gjør de riktige tingene og er på rett vei.

Det viktige er at man setter av nok tid med jevne mellomrom til å løfte blikket – og til å tenke gjennom om viktige nøkkelområder som påvirker CX-arbeidet. På en slik måte kan man sikre at alle viktige perspektiver blir vurdert som del av prioriteringsarbeidet. Da kan man unngå at det brukes ressurser på ting som aldri vil skape verdi og man kan sørge for å bruke ressurser der hvor de kan gjøre størst forskjell.  Og da gjenstår bare å engasjere organisasjonen slik at man sammen kan skape de ønskede resultater. Men det er et eget tema.