Hvem representerer kunden i styremøtene?

Det er tid for evaluering av styrearbeidet. Dette handler om å se på hvordan styret har forvaltet sitt ansvar i året som har gått og om det har den sammensetning av kompetanse og erfaring som virksomheten trenger fremover. Et sentralt spørsmål i styreevalueringen bør være: Tenker vi nok på kunden og forvalter vi kundeperspektivet på en god måte? 

Kundeperspektivet er viktig for ethvert selskap – både privat og offentlig. Produkter og tjenester blir mer og mer like og gode ideer sprer seg stadig raskere. Kundeopplevelsen er for mange den eneste måten å differensiere seg. Selskapets evne til å forstå hvordan det er å være kunde utenfra-og-inn og basert på dette gjøre det enkelt for kunden, skape merverdi og bygge tillit blir viktigere og viktigere. Det gjelder for de aller fleste typer av virksomhet; om du leverer helsetjenester, selger bildeler, om du formidler banktjenester eller selger digitale produkter online. 

Hvordan selskapet jobber for å utvikle kunderelasjoner, utnytter nye teknologiske muligheter eller tilbyr forbedrede eller nye tjenester utvikler seg. Sett fra et kundeperspektiv blir verden stadig med digital. For å evne å ta inn over seg hvordan kundens behov og utfordringer kan løses på nye måter krever digital kompetanse. Dette krever nye måter å jobbe på, nye måter å lede på og ikke minst en økt endringstakt, hele tiden med kundeverdi i fokus. Det er denne nye virkeligheten som bør reflekteres også i kompetansen i styrerommet.  

Aksjeloven beskriver styrets ansvar rundt forvaltning og tilsyn av selskapet. Mens ansvaret direkte knyttet til forvaltning av økonomi og egenkapital er tydelig er det ikke like enkelt å objektivt beskrive hvordan styret sikrer god forvalting og tilsyn av strategi, måloppnåelse og organisering. Samtidig er dette kritiske områder for fremtidig verdiskapning i selskapet. Det krever kompetanse for å kunne stille de riktige spørsmålene.  

«The Empty chair rule» – Amazon

Det selskapet som har tatt dette på største alvor er Amazon og gründer Jeff Besoz. Besoz mener kundeopplevelsen er eneste mulige måte selskap kan skille seg ut på lang sikt og har i mange år viet dette stor oppmerksomhet i sitt brev til aksjonærene og sier at alt de gjør skal «ta utgangspunkt i kunden og jobbe baklengs». Dette har også reflektert positivt i finansielle vurderinger av selskapet, som fremdeles er et av de høyest verdsatte selskap i verden. 

For over 20 år siden introduserte han en tom stol i alle styremøter. Han ville at alle beslutninger skulle ta hensyn til «den viktigste personen i rommet». Intensjonen var å aldri bare forutsette at man vet hva kundene ønsker og verdsetter, men faktisk arbeide for å forstå. 

Noen styrer har i dag faktiske kunderepresentanter som har fått plass i styret. Det er en krevende rolle å representere alle kunder og brukergrupper og man kan risikere å bli et partsinnlegg basert på egne behov og erfaringer. Det er viktig at de som representerer kunden ikke tror at de skal ha alle svarene selv, men heller bidra til at viktige spørsmål blir stilt og hvilke problemstillinger som faktisk bør adresseres.  

Det er mange områder hvor kundeperspektivet er viktig i styrearbeid :

Kundeperspektiv i strategiarbeidet

Det er styret som i siste instans eier strategien til et selskap. I strategiarbeid kan kundeperspektivet (og brukerperspektivet) brukes til å skape kundeverdi på nye måter.  Dette gjelder evnen til å identifisere og skape nye muligheter gjennom tjenesteutvikling, markedsutvikling eller innovasjonsarbeid eller gjennom å utnytte det digitale for å forbedre forretningsstrategien på nye måter. Styret kan utfordre på prosess, veivalg og plan for operasjonalisering, slik at viktige sammenhenger og nødvendig felles eierskap for målene er på plass. Det bør være en tydelig arbeidsdeling mellom styret og ledelse, men styrets bidrag vil uansett stille krav til at styremedlemmene har erfaring og kompetanse til å bidra. 

Bruk av kundeinnsikt i effektivt planarbeid og drift

Historisk har styret blitt forelagt en årlig kundeundersøkelse, gjerne med noen forslag til tiltak. Dessverre oppleves disse i mange styrer mer som et årlig ritual enn av stor forretningsmessig verdi. Samtidig er evnen til å utnytte kundeinnsikt (Voice of Customer) egentlig nøkkelen for suksess for mange. Viktig kundeinnsikt må brukes aktivt i løpende drift og gjerne innlemmes i kontinuerlig forbedringsarbeid. Vinnerselskapene er de som aktivt utnytter innsikt om kundebehov og kundeopplevelse i alt løpende arbeid gjennom hele organisasjonen, for å følge opp kundene på en god måte og samtidig optimere verdiskapning. Styret kan, med rett kompetanse, utfordre slik at kundeinnsikt utnyttes på en mer strategisk måte. 

Kundeorientert innovasjonsarbeid

Mange glemmer å teste om de hypoteser rundt kundebehov og kunderespons som store satsninger hviler på faktisk er riktige. Et styre som har kompetanse rundt hvordan jobbe målrettet med hypotesetesting og validering med kunder for å øke suksess i innovasjonsarbeid, vil kunne sikre bedre strategiske beslutninger når nye satsninger skal vurderes eller innovasjonsarbeid evalueres. Et styre som har kompetanse om hvordan jobbe målrettet med kundeinnsikt for å øke suksess i innovasjonsarbeid, vil kunne sikre gode strategiske beslutninger når nye satsninger skal vurderes eller innovasjonsarbeid evalueres. 

Organisering og kompetanse for at virksomheten skal lykkes 

Det anbefales at styret minimum har en årlig gjennomgang av organisasjon og kompetanse. For virksomheter hvor medarbeidernes bidrag er kritisk for kundeopplevelsen og spesielt i kompetanseintensive bedrifter, er organisasjonsutviklingen nøkkelen for suksess. Et aktivt og kompetent styre som har erfaring og kan støtte og utfordre ledelsen i viktige strategiske veivalg knyttet til organisasjon og kompetanse vil gjøre en forskjell.  

Den kundeopplevelsen som selskapet leverer, skapes på tvers av hele organisasjonen. Organiseringen må derfor tilrettelegge for helhetlig oppfølging og effektivt samspill på tvers av organisasjonsenhetene. Dette kan være krevende og ofte må selskaper prøve ut og videreutvikle organisasjonsmodeller for å se hva som gir best flyt, problemløsning og en smidig kundereise som støtter opp under ønsket servicenivå og kundeopplevelse. Dette handler også om å bygge forståelse for hvilke forhold som påvirker kundeopplevelsen; hvordan ledelse utøves, hvordan kultur bygges og hvordan man tar vare på egne medarbeidere.Dette samtidig som styret må ivareta sitt ansvar for at enhver digital forretningsmodell ihensyntar det som kreves fra et reguleringsperspektiv (som følge av Digital Service Act, GDPR, og kommende AI Act). Styret kan og bør utfordre på at sentrale forutsetninger legges til rette for å sikre riktig kompetanse og for å lykkes i viktig endringsarbeid. Og med riktig kompetanse, at tøffe strategiske diskusjoner løftes. 

Det har skjedd en enorm utvikling i kunnskap, tilnærming og verktøy på disse områdene og læring rundt hva som skal til for å lykkes. Tilstrekkelig kompetanse i styret for å vurdere om bedriften forvalter dette perspektivet på en god måte kan derfor være kritisk.

Styreevaluering i kundens tidsalder

Vi lever i kundens tidsalder – hvor evne til å skape kundeverdi på nye måter og innenfor en ny og mer digital virkelighet, kan bli kjerneutfordringen for om et selskap skal leve videre og lykkes med sine ambisjoner. Det er derfor sentralt at dette perspektivet ivaretas på en god måte i alle nøkkelsaker i styret. I årets egenevaluering av styret kan det derfor være smart å stille seg dette spørsmålet: Hvordan kan styret bidra enda bedre i styreåret som kommer? Og er det behov for å få inn ny kompetanse for å gjøre styret enda bedre rustet for årene som kommer. 

Artikkelen ble først publisert på LinkedIn.