Er "Bad Profit" en blindsone i deres vekststrategi?

Som leder og styre er det viktig å sikre at virksomheten vokser på en måte som er både lønnsom og bærekraftig. For å forstå om man gjør det, er begrepet "bad profit" viktig å forstå. For det er ikke slik at positive resultater på bunnlinjen som er bra uansett. Investorer i mange bransjer vurderer nå selskapet ut i fra fremtidig potensiale i kundebasen og om Bad Profit-praksiser står i veien for langsiktig fortjent vekst. 

I en verden der aksjekurser, kvartalsresultater og lønnsomhet styrer beslutningene, kan det være fristende å jage kortsiktig profitt. Men i jakten på disse gevinstene kan det oppstå en skjult fare som sakte, men sikkert undergraver selskapets langsiktige suksess: «Bad Profit». Styret og ledelsen kan bli fanget i en illusjon der sterke tall på bunnlinjen skygger for den virkelige verdien av kundenes tillit og lojalitet. Spørsmålet er: Hvor mye av deres fortjeneste kan vurderes som «Bad Profit», og som risikerer å skade selskapets fremtid?

Hva er egentlig «Bad Profit»?

Bad Profit oppstår når selskapets inntekter kommer fra praksiser som skader kundeforholdet eller svekker selskapets omdømme. Det kan være skjulte gebyrer, misvisende informasjon, dårlig kundeservice, eller produkter som ikke leverer på løftene. Profitt basert på denne typen praksis gir en illusjon av suksess—på papiret ser det bra ut, men det er en suksess som er bygd på et skjørt fundament.

La oss se nærmere på noen eksempel på Bad Profit i ulike bransjer: 

Bankenes skjulte gebyrer og komplekse produkter:

Den siste EPSI-undersøkelsen trigget diskusjon: Noen banker har skapt produkter som er designet for å maksimere inntektene gjennom skjulte avgifter og kompliserte produktstrukturer. Andre kan være taktiske ifm renteendringer for å øke bankens rentemargin, eller tilby kredittkort eller kundeprogram med "fordeler" som viser seg å koste mer enn det kundene får tilbake. Slike taktikker kan gi en kortsiktig gevinst for banken, men i det lange løp skader det bankens omdømme. Kunder er blitt mer bevisste, og de søker nå aktører som gir dem en følelse av tillit og rettferdighet.

Telekom-bransjens lange kontrakter og skjulte kostnader:

Vi har alle opplevd fristende tilbud fra telekomselskaper som lover lave månedlige kostnader, bare for å oppdage at vi er låst til lange kontrakter med skjulte gebyrer for tidlig oppsigelse. For telekomselskap kan denne taktikken frembringe rask inntekt, men konsekvensene viser seg ofte i form av lav kundetilfredshet og høy churn. Kunder som føler seg fanget, ser etter første mulighet til å bytte leverandør. I stedet for å bygge langsiktig lojalitet, mister selskapet verdifulle kunder til konkurrenter som tilbyr mer transparente vilkår.

Softwareleverandørenes tvungne oppgraderinger:

Mange bedrifter som bruker programvare har opplevd å bli tvunget inn i dyre oppgraderinger, ofte uten at programvaren gir betydelige forbedringer. For leverandøren kan dette fremstå som en sikker måte å skape repeterende inntekter på. Kundene kan derimot sitte igjen med følelsen av å ha blitt lurt, hvis dette ikke gir nok verdi. De søker da etter mer fleksible løsninger fra konkurrenter som forstår deres behov. Over tid kan dette føre til tap av markedsandeler, selv om det i det korte løp ser ut som en profitabel modell.

Nettavisenes klikkmaksimering

Et eksempel på bad profit som ble tatt tak i er det tidligere nettavisproduktet med deres jag etter klikk. Tidligere var nettavisene overfylt av bannerannonser og vi som leserne opplevde at redaksjonelle produktet var optimert for annonseinntekter og ikke for sine leserne. Overskrifter og brukergrensesnitt var optimert for klikk ikke leserglede eller redaksjonelt innhold.  Her ble det tatt affære.  De fleste nettaviser har nå tonet ned antall annonser og baserer seg nå i større grad på en abonnementsmodell. Det gir mer forutsigbart for leserne samtidig som selve avisproduktet får mest oppmerksomhet. 

Ulike årsaker til Bad Profit

Bad Profit oppstår i hovedsak når selskap opererer med forretningspraksiser for å kapre verdi til fra kunder til egen forretning heller enn å skape verdi for kundene. Bad profit kan også være et resultat av manglende samkjøring på tvers. Dette kan skje når komplekse organisasjoner består av mange spesialiserte miljø med delansvar, men hvor ingen har det operativt ansvaret for helheten. Uansett er dette er et ledelses- og et styreansvar. 

Fortjent vekst og redusert risiko

Flere og flere venture selskap og ulike investorer er opptatt av å forstå om virksomhetens relasjon til kundene og resultatene som skapes på kort sikt er fortjent. «Fortjent vekst» (Earned Growth) danner grunnlaget for verdsetting av selskapet, fordi det vurderes som verdifull måleparametre på fremtidig kontantstrøm. For hvis viktige deler av resultatet er basert på Bad profit er det stor risiko for at denne vil bortfalle over tid når man blir avslørt eller kundene oppdager et bedre tilbud i markedet. Hvis mange kunder ikke ønsker å være deres kunde fremover, går det rett på bunnlinjen på lengre sikt. 

Kjære styret og ledelse: Har dere kontroll på hva som gir dere profitt?

Når styret og ledelsen ser på selskapets resultatrapporter, er det lett å bli fornøyd med positive tall på bunnlinjen. Men spørsmålet som bør stilles er: Hvor stor del av vår fortjeneste kommer fra praksiser som skader kundeforholdene? Hvis svaret er at en betydelig del av profittveksten skyldes metoder som utnytter kundene, er det fare på ferde. 

Mange selskaper har lidd på grunn av denne type strategi. Kortsiktige løsninger, der man presser profitt ut av kunder på måter som skaper misnøye, kan være starten på en langsom tilbakegang. Kundenes dårlige opplevelser spres raskt gjennom sosiale medier og kundeanmeldelser. Et dårlig rykte kan raskt påvirke selskapets langsiktige suksess og konkurransekraft.

Hva kan styret og ledelsen gjøre?

For å sikre at selskapet ikke bygger sin suksess på Bad Profit, er det flere konkrete grep styret kan ta:

1. Utfør en inntektsrevisjon:

Start med å kartlegge hvilke inntektsstrømmer som kommer fra aktiviteter som kan skade kundeforholdet. Se på dagens praksis og styrke i kunderelasjoner.  Hvor stor del av omsetningen er fortjent vekst? Hvor stor del av omsetningen kan være i fare pga måten vi tilbyr produkter eller behandler kunder i dag? Finnes det praksiser som bør revurderes og muligheter som bør prioriteres?

Sørg for at hver inntektskilde bidrar til verdiskaping og ikke underminerer tillit.Forventning til transparens øker. Ettersom hva som er teknisk mulig og kundenes forventninger utvikler seg, vil hva som er ansett som Bad Profit også endre seg. Derfor bør slike inntektsrevisjoner gjennomføres med jevne intervaller.

2. Implementer systematisk måling og oppfølging av kundeopplevelse og kundetilfredshet:

Bruk verktøy som exitmålinger, Customer Effort Score og Net Promoter Score (NPS) eller andre målinger av kundetilfredshet og faktisk opplevelse som gir innsikt i hvor fornøyde kundene er med selskapets produkter og tjenester. Sørg for å møte det som betyr noe for kunden og eget brand; Noen selskaper har innført andre typer måling som hvor mye tid kunder har tapt på inneffektive eller kundefientlige prosesser. 

Innsikten fra målingene må så brukes. Lojale kunder kan tilgi at du gjør feil, men misliker alt som kan fremstå som manipulering, forsømmelse og likegyldighet fra selskapets side. Når dere oppdager at noe i eksisterende tilbud eller kundebehandling vesentlig går ut over kundeopplevelsen og kundetillit, må det derfor raskt følges opp og tas inn i videre prioritering. 

3. Etabler prinsipper for langsiktig verdiskapning

Styret og ledelsen bør sikre at selskapet har etiske prinsipper for hvordan profitt skal skapes i virksomheten.Det er ikke nok å forholde seg kun til lover og vente til man blir regulert. God forretningsskikk krever ansvarlighet. Bærekraftige forretningsmodeller er basert på ønske om langsiktige, bærekraftige kundeforhold fremfor kortsiktig gevinst på bekostning av kundenes tillit. Ledelsen bør jevnlig evaluere sin egen forretningspraksis basert på disse prinsippene. Still spørsmålet: «Er denne måten å drive på til fordel for våre kunder, eller er den kun for vår egen kortsiktig vinning?» 

Ved å tenke langsiktig og balansere kunde og forretningsverdi, kan selskapet unngå risikoen for å undergrave sin egen langsiktig suksess. Det kan være lett å peke på andre virksomheters og bransjers praksis, men det viktige er det å kunne ta et kritisk blikk på egen virksomhet. 

4. Invester i kundeforståelse og økt kundeverdi:

Kundeopplevelser er nøkkelen til langsiktig suksess. Selskaper som er opptatt av å skape markedsmuligheter gjennom å løse kundeproblem og være til stede for kundene på smarte nye måter, bygger lojalitet som i det lange løp kan gi mer stabil inntekt. I tillegg er det lett å glemme at egen Bad Profit praksis, kan være det din argeste konkurrent ser som en markedsmulighet.  -Hvorfor ikke heller være den offensive markedsaktøren selv som selv setter ny standard i bransjen?

Tid for handling

I dagens marked, der kunden har mer makt enn noensinne, kan Bad Profit raskt føre til kundeflukt og svekket langsiktig konkurranseevne. Det har vi fått flere eksempler på i det norske markedet den siste tiden. Styret og ledelsen må derfor stille seg spørsmålet: Er vi sikre på at vår fortjeneste kommer fra verdiskapning og ikke utnyttelse av kundene?

Neste gang kvartalsrapporten viser solide resultater, bør dere ta en nærmere titt. Det kan være avgjørende for selskapets fremtid at dere kan skille mellom god og dårlig fortjeneste. Ledere som tar dette på alvor, vil bygge selskap som ikke bare overlever, men trives i et marked der kundens tillit er den viktigste valutaen.

Ta grep —det kan være forskjellen mellom kortsiktig profitt og langsiktig suksess.

Ta kontakt om du ønsker å diskutere hva dere bør gjøre for å unngå Bad profit og heller fokusere på muligheter som er best for kunden og for dere som virksomhet.